人気企業の採用担当者インタビュー「人事のホンネ」2022シーズン第１弾、三菱商事の後編です。総合商社をいまだに貿易の会社と思っている人はいませんか。事業投資を経て、今や事業を経営する会社に大変身をとげています。こうした時代に合わせた変化こそが、就活生の人気ランキングでトップクラスにあり続ける秘訣です。でも、「経営人材」になれるのって、どんな人？（編集長・木之本敬介）

（前編はこちら）

■求める人材
　──求める人材について、採用ホームページには「構想力」「実行力」「倫理観」とありますね。
　三菱商事は「経営人材」が育つ会社を目指しているので、これに必要な資質を持った人ということになります。経営人材というと、「全員社長になるの？」というイメージを持たれますが、そうではありません。1700社のグループ企業も含め、それぞれが携わる事業の価値を上げていくのが経営人材です。

　──もともと貿易会社だった総合商社は、投資がメインになり、今は経営という流れですね。
　トレーディング主体で始まり、1980年代までは100円で買ったミネラルウォーターを105円で売って５円が利益になるという仲介モデルが中心の「トレーディング期」でした。市場の変化や顧客のニーズに対応するために、国境を越えて売り手と買い手を結ぶ仲介役として幅広い産業を支えてきました。
　1980年代半ばの円高不況、それに続くバブル経済とその崩壊を経て、事業環境は厳しくなりました。仲介役から一歩踏み出し、川上・川下へのマイノリティ出資によって取引を広げ、中間流通業者として付加価値を生み出す事業に取り組みました。これを「トレーディング発展期」と呼んでいます。
　原材料を調達し、製品を作り、顧客にサービスが届くまでの一連の連鎖をバリューチェーンと呼びますが、2000年代に入ると、産業界全体のバリューチェーンの力学が変化し、仲介という事業モデルの変換が求められるようになりました。事業投資を加速させて事業そのものの運営に乗り出す「業態転換期」を迎えました。
　2010年代半ばには、資源市況の環境が変わり、資源と非資源のリバランスやキャッシュ・フロー重視の経営を進めるようになりました。投資で成長する発想から、自ら事業に深く入り込み、三菱商事の「経営力」で主体的に価値を生み出し成長していく「事業経営」へのシフトを図っています。
　このように、三菱商事は環境変化に応じてビジネスモデルを柔軟に変化させ、価値創造に取り組んできましたが、どの時代も変わらないのは、社員が会社を切り盛りし、会社の行く末を社員自ら切り開いてきたということです。社員が財産であり、社員の成長が会社の発展と一体化している会社なので、会社は社員に対し、チャレンジングな仕事＝場の提供をします。それに応え、成長してくれる人材を求めています。

　──事業経営のためには「構想力」「実行力」「倫理観」が必要だと？
　はい。「構想力」は、本質を見抜く洞察力、変化を見通す先見性、創意工夫して戦略を練る力です。For the teamの精神で、困難を乗り越える強い心と周囲を動かすリーダーシップを持って、難しい大きいビジネスをするのが「実行力」です。「倫理観」は三菱商事の特徴の一つです。瞬間的にもうかるビジネスはありますが、社会に役立つ事業でなければ続きません。社内外の関係者と誠実さを持って信頼関係を築き、中長期的なビジネスを構築することが必要だと考えています。

　──その人材をどう見極めますか。
　これまでの人生で、何を考え、何をやってきて、そこから何を学んだかという点は重要だと思っています。同じことを社会に出てもやってくれると期待ができるからです。

　──ビジネスでいう「PDCAサイクル」ですね。
　PDCAサイクルほどきれいにまとまっていなくていいし、やってきたことの大小や成否も関係ありません。よく、三菱商事は「100人規模で全国で優勝するような部活の主将をやっていないとダメなのか」といった質問を受けますが、全くそんなことはありません。面接で話すエピソードも「このカテゴリーじゃないと」「インパクトがないといけない」ということもありません。学業でもアルバイトでも留学でも、本当に何でもよくて、話してほしいのは「何を考えて、何をしたのか」です。仮に失敗してしまったとしても「失敗から何を学び、次にどういかしたか」があると、思考と行動のプロセスが分かります。

■配属
　──職種別採用（ジョブ型採用）を導入する企業が増えています。
　弊社では、まずは特定分野・市場で通用する「現場のプロ」になってもらいます。その後、多様な経験を通じた早期育成、実力主義と適材適所を徹底し、経営を担ってもらうので、キャリアの中でジョブローテーションがあります。現在はジョブ型採用を行っていませんが、今後も絶対に導入しないということではありません。最初に入る部署をあらかじめ決めることで成長意欲がより高くなるのであれば、検討する意義はあると思います。

　──「食品から石油」など、まったく畑違いの分野への異動もあるのですか。
　はい、分野を超えて活躍できる経営人材育成を標榜（ひょうぼう）していますので、同じ分野での異動もありますが、これまでと全く違う分野への異動もあります。昔なら石油のプロになれば20年、30年後も「石油といえば三菱商事のAさん」でしたが、現在はデジタル化の波があらゆる産業に影響をおよぼし、業界と業界の垣根は低くなり、事業モデルが変化しています。この様な環境の中では、特定業界のプロフェッショナル人材だけではなく、分野を超えて事業投資を行う人材や、事業会社の経営者が必要です。まずは、「現場のプロ」として自分の持ち場で結果を出し、その後、他の分野や機能の仕事に携わり、視野を広げ、視座を高めてもらいます。

　――異動のサイクルは？
　育成に20年かけていた時期もありますが、今は５年から10年で「現場のプロ」になり、その後早いタイミングで経営を実践してもらいます。ずっと同じ部署ということはありません。
　また、遅くとも８年目までには海外勤務をする「グローバル研修制度」もあります。海外拠点、事業会社での業務や、英語以外の言語を集中的に身に付けるための語学研修制度などのバリエーションがあります。「遅くとも」８年目までになので、早ければ２年目ぐらいで海外に出る人もいます。

■競合
　──近年、トップ層と言われる学生の一番人気は総合商社ではなく外資系コンサルです。人材獲得競争はありますか。
　外資系コンサルに限らず、他社と競合になることもありますが、「優秀」な人材以上に「適している人」に来てほしいんです。
　コンサルと比較すると、機能が違います。車に乗っているとすると、コンサルは助手席でナビゲーションする役割、商社は自分でハンドルを握って運転する役割にたとえられるでしょうか。主体となってビジネスをするのか、アドバイス機能を発揮していくかの違いですが、どちらも魅力的で達成感のある仕事だと思います。大切なことは、みなさんの志向や適性がどちらなのかということではないでしょうか。

　──「20年ぶりの人事制度改革」をしたそうですね。
　目標は、分野を超えて活躍できる経営人材を育成することです。重点方針は四つありますが、皆さんが気になるのは、「社員の自律的成長と会社による成長支援」「多様な経験を通じた早期育成」でしょうか。これらを促進するために、社員一人ひとりが自分で今後のキャリアパスを考えて上司と話す「成長対話」を導入しました。自分の何を強化したいか、どんな仕事をしたいか、年１回は必ず上司と話をします。キャリアパスをより実現しやすくなった点は大きいと思います。