■昨年の採用実績
　――2013年４月の入社実績を教えてください。
　83名が入社しました。内訳は女子44名、男子が39名です。

　――女性が多いですね。
　組織構成上、男子比率をもう少し高めたい気持ちもあるのですが、公平に選考を行った結果として、女子が多い状態が常に続いています。

　――「男子比率」ってあまり聞かない言葉ですね。
　この会社は、新卒採用を始めてからずっと女性の多い会社です。1986年に男女雇用機会均等法が施行されましたが、当時入社した社員は「そのころ女性が男性と対等に活躍できる会社はほとんどなく、だからベネッセを選んだ」と言っていました。岡山の地方企業からスタートしたので、優秀な男子学生をひきつけるのが難しかったということもあると思います。昔は優秀な男子学生には金融やメーカーが人気で、無名の地方出版社（当時は福武書店）が優秀な人を採るにあたって、大卒女子学生は一つのターゲットでした。
　最近は女子学生の方がエントリーが多いため、割合的に優秀な学生に遭遇する可能性が高くなっています。

　――現役の社員数と男女比は？
　社員数は2800名、６対４で女性が多いですが、特に女性を優遇しているわけではありません。女性も男性と同様に働けるよう支援する、男女の違いがない社風であることの方が大きいです。女性社員が多いので、育休・産休などの制度が充実しているイメージは確かにありますが、基本は積極的にキャリアを考えている女性社員を支援するスタンスです。
　男性が多数の中で、女性をどう活用しようかを考える会社が多いと思いますが、ベネッセでは、女性活用という言葉はほとんど使いません。女性の方が多い中で、普通に社員の育成とか、社員のパワーの最大化を考えているだけです。あまり男女の意識がないのが特徴ですね。

　――男性社員は肩身が狭くありませんか。
　そんなことはありませんよ。男女に区別がない、それだけです。私は中途入社だったので、最初はギャップもありましたが、すぐに慣れました。会議やエレベーターでも女性が多数という状態が普通ですから。女性ばかりの飲み会に男性１人で参加なんてこともありますが、今はもう気になりません。

　――採用した学生の人物像は？
　選考のプロセスではいろんな学生が来ます。「まじめできっちりこつこつ」という優等生的な人が集まる会社、学級委員長タイプが多い会社だとよくいわれますが、一方で「求めている学生像」は少し違います。教育業界は今後変わっていかなければなりません。その変化をリードしていく人材がほしいんです。ビジネス志向でアグレッシブな人、困難を突破してそこから新しい物を作ってみたいというような人を求めています。学生時代からそういうことにチャレンジして実績をあげた、例えば外国で学校を建ててきた、塾経営をしている、など突き抜けた経験をしてきた学生を「挑戦者」という人物像に設定し、毎年若干名ではありますが、そういう学生を採用するために積極的な施策も打っています。

■ベネッセの採用試験について
　――2013年新卒採用の総エントリー数を教えてください。
　プレエントリーは3万3000名で、前年並みでした。エントリーシート（ＥＳ）を提出するＷＥＢエントリーは5000人くらい。書類選考およびグループディスカッションを経て、最終選考を突破して入社したのは83名です。

　――具体的な選考方法をホームページで公開していますね。
　隠しても仕方ないのでオープンにしています。書類選考は３月、面接は４月１日からスタートします。管理運営上の都合が大きいのですが、一度に募集せず、日程を三つ作っています。早く申し込んだ人は面接が早く始まり、その次にエントリーした人はその次の面接にと。最初の内々定は４月の２週目ころに出しています。２回目がゴールデンウィーク前、最後はＧＷ明けです。そのプロセスで最終面接の合格率を見ながら、追加選考を実施するかどうか判断しています。今年は追加募集をしました。

　――大学名は関係しますか。内定者の出身大学に特徴はありますか。
　基本的に大学名は関係ありません。ただ、受験をビジネスとしている以上、ある程度の学力は必要です。東大や早慶、有名私立中学・高校の受験を支援する商品・サービスを考える可能性を思えば、一定の学力がある方がベターです。結果的にいわゆる偏差値の高い大学が多くなる傾向はあります。内定者に早慶の学生が多いのも事実です。でも、別に早慶の学生が欲しいわけではなく、バラエティーに富んだ人材を採用したいと思っています。地方の大学や理系の学生、デジタル系のＩＴに強い学生、グローバルな海外経験のある学生……など、ターゲットごとにある程度目標をつくり採用計画を立てています。

　――本社が岡山なので、もっと関西の学生が多いのかと思っていました。
　関西の大学が多いということはないですね。実際、社員の８割が東京にいて、多摩と新宿のオフィスで勤務しています。

　――地方の学生に受けてもらうための工夫はしていますか。
　主要な国公立大をターゲット大学とし、説明会に力を入れています。ただ、特に優遇しているわけでもないので、最終的な採用数は多くありません。

　―― ＥＳは誰が読むのですか。
　ＥＳは大事に読んでいます。5000枚なら5000枚、外部に委託することなく、人事の採用担当者で手分けして全部読みます。入口のスクリーニングですし、いろんなことがわかります。ここで結構な人数に絞ります。

　――ＥＳを評価するポイントを教えてください。
　まず文字数を見ます。どれくらい真剣に書いているか。他社に提出したものを使っていないか。質問と答えがずれていないか。コピペして答えが質問とずれていることがありますから。あとは誤字脱字がないか、丁寧に書いているか、文章としておかしくないか、ちゃんと日本語になっているか。最後に内容。論理的に書かれているか。今年は、学生時代に頭と体を使って問題解決した経験などを記述してもらいました。

　――評価しないＥＳは？
　決められた文字数の半分しか書いていないなど、分量が少ないものをまず除きます。それから、どの会社にも出せる無難なことしか書いていないのもダメです。あとは、恋愛の話とかＥＳにふさわしくない内容のものもアウトです。ただ相当ユニークなものは拾う場合もあります。それを書くだけの理由がある場合ですね。

　――ＷＥＢ適性テストはどう活用しているのですか。
　ＥＳを通過した人に受けてもらい、一定水準以下の人を外します。あとはストレス耐性など見ています。

　――２次選考は、集団選考と「課題解決力テスト」ということですが、どんな内容ですか。
　グループディスカッション（ＧＤ）と、自社開発の「課題解決力テスト」を行います。ＧＤでは、あるテーマについて話し合ってもらい、「論理的思考力」と「コミュニケーション力」の二つを見ます。６人程度のグループにそれぞれ違うイベントの案を渡し、議論しながらグループで一つに絞って発表してもらいました。
　「課題解決力テスト」は、世の中で起こる問題解決に必要な能力を測れないかと開発しているものです。一つの課題とその解決策やデータを提示し、そこから導かれた結論が書いてあります。その課題解決方法に対する意見や評価を書かせる記述式のテストで、主に批判的な思考力を見ます。書かれていることを鵜呑みにするのではなく、「本当に正しいのか」とか「ここで必要な情報ってなんだろう」と論理立てて相手に伝える能力が必要です。２年前から導入しているのですが、０点の人が結構な人数いて驚きました。白紙に書かなくてはいけないので、書き出しから何を書いたらいいかわからないという人も多かったですね。

　――ＧＤのポイントがあれば教えてください。
　「人の話をきちんと聞いて、自分の考えを論理的に伝える」としか言えません。論理的でないことを思い込みや感情だけで一方的に話したらダメですし、目立ちたいだけでもダメです。お互いが何を話しているのか、何が論点なのかをしっかり把握したうえで、自分はこう考えると言うことが大事。あとは運の要素もあります。優秀なメンバーがそろったチームに入ってしまう場合も当然あります。同じキャラがかぶったら目立たないこともあります。けっこう大事だと思いますよ、運って。

■面接のポイント
　――あとは面接ですね。
　３次選考から面接です。現場の部長と人事担当者による面接を同じ日に続けて実施します。過去には学生が会社について質問して部長が答える「逆面接」のような形式もやりました。面接では「好奇心」「柔軟性」「課題解決」「タフネス」などを主に見ています。困難な状況で問題を解決した経験を持っているか、掘り下げて聞きます。しなやかで強いけど折れない、そういう人を採りたいと思っています。
　最終面接は、役員と人事の管理職による２対１の面接です。冒頭では毎年テーマに合わせて短いプレゼンを準備してもらっています。テーマは事前に知らせます。面接官には「一緒に働きたい人かどうかを主観的に見て欲しい」と伝えています。時間は30分。最終面接でも半分くらいの合格率です。

　――最終面接で合否を分けるポイントは。
　どの分野でどう活躍するかが見えるかどうか、あとは何か光るものをもっているか。みな優秀ですが、特徴がなく似た学生が多く悩みます。ＥＳや面接で出てくるエピソードはみんなだいたい一緒なのでそこではあまり差がつきません。留学したとか、ＮＰＯでボランティアをしてきたとか、サークルでリーダーをやりながらバイトしたとか。教育ビジネスに興味を持った動機も似ています。

　――ありがちな志望理由はどんな内容でしょう。
　「東京と地方の教育格差を解消したい」と「海外に日本の教育を届けたい」、これが２大志望理由です。他には「塾講師のアルバイトで教育に携わり、教えることや人の成長に関わることにやりがいを感じたので」という人も多いです。みんな似ています。だからこそ、そこにあなたらしさは見えていますか、と問いたいです。漠然と「社会インフラとしての教育」なんて言う学生もいて、他に受けている企業も電力会社だったりする。もちろんインフラとして教育という側面があるのも事実ですが、それ以上の教育に対する思いも欲しいです。

　――熱意はどういうところで見ますか。
　３次面接と最終面接の間が短いので、その間にどういう意図でどれくらい準備をしてくるか。徹夜で紙芝居を作ってきた学生もいました。そこだけ頑張ればいいわけではないけれど、感じるところはありました。個性はそういうところに出るので、あなたらしさがしっかり表現できているかどうかが大事です。教育をやりたいという熱い思い、志を見せてほしいですね。

　――ベネッセと朝日新聞社が共同で実施している「語彙・読解検定」合格者は選考で優遇されるんですよね。
　はい。２級以上をもっていれば１次選考で加点します。１次選考では絶対に有利です。

■戦略的な採用活動も
　――「挑戦者」を採る施策とはどんな内容ですか。
　毎年各所で開催されるビジネスコンテストや外資系企業の企画などに顔を出し、お互いを認め合っている優秀な学生の集団がいます。そうした方々をターゲットに、短期のインターンシップを中心としながら、接点を持った優秀な学生を個別に惹きつけるようにアプローチしています。

　――戦略的な採用を始めたきっかけは？
　今までは、「ベネッセに今いる社員と同じような人」「ベネッセの社風に合った人」「ベネッセ適性の高い人」を採用していたのですが、今後は会社も変わらなければいけないし、事業も変えていかなくてはならない。現状に対する危機感ですね。社内でも将来の会社を引っ張っていくリーダーの育成をしていますが、新卒採用という入口も変えていこうという狙いで始めました。

　――「自分が成長できる会社」を探している学生が多いと思います。どんな印象をもちますか。
　「成長」って何でしょう。私は「自分が変わること」だと思っています。学生の中には、「自分はこういう人間」とか「自分は成長したらこうなる」と決めつけている人がいます。一見、軸を持っているようですが、「自分の成長」を自分で定義してしまっている子は入社してから伸びないんです。自分像に固執していると、うまくいかないときに「こんなはずじゃなかった」「本来の自分はこんなではない」と自分と上手く向き合うことができず自分を変えるチャンスを逃します。周りのせいにせず自分がどれだけ変わることができるかが大事です。殻をやぶり、可能性が外に広がっていくのが成長ではないでしょうか。「この会社に入社したら私は成長できますか？」と問う学生には、「本当にあなた変われますか？」と問いたい。将来像を考えることは大事ですが、その通り上手くいく場合の方が少ないのです。思い通りいかなかった時は変えていけばいい。どれだけしなやかに変化を受け入れられるか。自分と向き合い自分を変えられるか。面接で自分の成長や活躍の場を決めつけているような発言が出てくると、「大丈夫かな」と思います。

■ベネッセの人材育成は
　――入社後の配属について教えてください。
　採用するときに配属先を約束することはなく、どこにでも配属される可能性があります。３大配属先は、学校向けの営業、進研ゼミなどダイレクトメール（ＤＭ）の営業、進研ゼミの教材製作で、これで８割強を占めます。あとは「たまひよ」やＩＴ関係など周辺部門です。管理系は経理に毎年１名配属しています。勤務地は東京が８割で、営業の一部が地方です。岡山本社には高校事業部の本部機能とコールセンターや物流部門の一部があります。
　10月の内定式前後の面談で本人の志向は聞いています。なぜベネッセに入ったのか。何をやりたいのか。話をしてみると、「こどもチャレンジ」しかやりたくない、英語の編集しかやりたくない、絶対海外に行きたいなど、こだわりが強い人がいますが、弊社の仕事はもっと幅広い領域があります。そうした人の将来の可能性を広げる意図もあります。
　また「内定者プロジェクト」という入社前研修もあります。内定者をチームに分け、社内の特定の事業の内容を現場でヒアリングしてまとめ、秋の合宿で発表します。現場のリアリティーを体感することで入社前にギャップをなくし、就職活動の時点では思ってもみなかった仕事を知ってもらう機会にもなります。

　――入社後の研修制度は。
　岡山で２週間、東京で１週間、ベネッセ社員としての心構えやマナーを学び、事業理解を深めます。全員研修は４月20日前後に終わり、営業系の人たちは現場に配属されます。編集系の「進研ゼミ」に配属されると、編集者研修などをＧＷ前までやって連休明けに配属。その後、受け入れ部門で専門用語や事業理解などの研修が続き、６月末くらいにかけて徐々に仕事が立ち上がっていくイメージです。その後は、半年後の振り返り研修、３年目研修、標準６年目前後での昇格研修があり、その間にビジネス基礎研修、例えばマーケティング、ファイナンス、ロジカルシンキングなどを受けてもらいます。デジタル・ＩＴ系は随時社内で実施している研修があるので、各自必要に応じて受講します。

　――部門間異動はありますか。
　４～８年目の社員を対象に、最初の配属先と違う部門や職種に異動する「ジョブチャレンジ」という取り組みに力を入れています。希望は聞きますが、部門を変えるか職種を変えるかは会社主導です。全く違う部署や仕事に一度は行くようにしています。

　――これからの時代のベネッセでの仕事のやりがいと厳しさについて教えてください。
　いま掲げているのはグローバル化とデジタル化です。デジタル化の波の中、デジタル系企業や新興勢力が増えてきており業績も厳しくなってきています。そんな状況をどう変えていくかが大きな課題ですし、変えていくプロセスそのものがやりがいになるはずです。新人が変化を起こしていくのは大変なことですが、３年から５年後にはガラッと変わってないといけない。その時にはみなさんに新しいベネッセの主力になって欲しいと思っています。

　――教育のデジタル化は、かつて言われたほどは進んでないのでは。
　確かにそうですが、携帯のキャリア各社（ＮＴＴドコモ、ａｕ、ソフトバンクなど）が参入し、ゲーム会社なども教育コンテンツを出し始めています。加えて、塾と家庭学習の垣根が低くなってきています。塾の講義をネットで受講できるようになり、家庭学習か塾かの二者択一ではなく、塾の講義を家で受けるという選択肢も出てきて、ベネッセが提供する家庭学習の価値も改めて問われています。新しい試みとして、進研ゼミでも映像コンテンツには力を入れており、中１生には４月からベネッセ仕様のタブレット端末を付録で配り、ライブ授業を配信しています。

　――デジタル化への対応はなぜ難しいのでしょう。
　紙の編集と発想が全然違うからです。真逆なんです。情報を編集して限られたスペースに固定化させるのが紙の編集の発想ですよね。デジタルはコンテンツをどう流動化させるかという発想です。情報を固定化させるために様々な紙編集のスキルがあるわけですが、デジタルの場合はダメならすぐ変える、どんどん情報を流動化させるためのスキルが必要になってきます。どうやって鮮度を保っていくかが大事です。これまでやってきたこととスタンスや発想が全然変わってきます。

　――グローバル化の方は、アジアを中心に海外に積極展開していますね。
　はい。中国の立ち上げはいったん成功しました。2006年に進出し、いま会員が50万人くらい。台湾・韓国は会員数が少なく、他の国はまだ立ち上がっていません。インドネシア、アメリカ、ブラジルに足がかりを作って模索していますが、まだまだこれからですね。

　――海外勤務もありますか？
　現時点で、新卒や若手の配属はありません。現地の人のための教育コンテンツづくりは日本人にはできないので、駐在の日本人は少なく、多くを現地採用しています。販売のチャネル開拓のような話であれば日本人社員を派遣してという話もしやすいですが、現地の人が何に困っていて、どんな教育システムや文化価値観の中で生きていて、そこにどんな教育サービスが必要かをゼロから考えようとすると、なかなか日本人だけでというわけにはいきません。日本でのノウハウを生かしながらも、現地の人を巻き込みながら広げるビジネスなんです。

　――ベネッセは教育業界の最大手ですが、採用におけるライバル企業はどこでしょう？
　教育系の他社とはあまり競合しません。採用選考でよく競合する相手にリクルートさんがあります。教育生活出版系ですね。弊社が採りたい「挑戦者人材」だと外資系金融や商社、大手広告代理店と競合しますが、教育の領域でビジネスをする面白さや意義をもっと伝えていきたいと思います。

■澤さんの仕事について
　――澤さんの経歴を教えてください。
　新卒で大手コンビニに就職し、直営店の店長をしていました。経営の仕事がしたくて入ったのですが、経営といっても商売ではなく裏方で仕組みを作る方が自分に合っていたんですね。なので２年半で思い切って会社を辞め、ＷＥＢ製作会社の人事担当に転職しました。小さい会社の人事の方が経営に近いのではないかと考えたからです。その後、３年半勤め退職、国内のビジネススクールに２年間通学し、2007年にベネッセに入社しました。所属は人財部で人事の仕事をしていますが、人事スタッフよりも経営スタッフとしての意識の方が強いかもしれません。経営の意思決定をサポートするスタッフとして人事部にいるという意味です。研修担当、経営者人材育成担当を経て、３年前から異動配置や要員計画に携わっています。この４月からは採用も担当しています。

　――新卒のときの会社選びを振り返って。
　もっといろんな業界をみればよかったですね。「経営の仕事をしたい」という動機は何だったのか。選択肢は色々あったはずですが、直接的に経営の仕事ができるコンビニの店長は当時の私には魅力的でした。

　――ビジネススクールを卒業した時の会社選びは？
　二つの軸がありました。一つは「人を軸とした会社」です。技術中心の会社よりは、人の集合で成り立っている会社が良かった。というのは、私のバックボーンは人事の仕事なので、人に関心の高い会社に入りたいと考えました。もう一つは、「長い目で見て変化が起きそうな会社」です。中途採用で外から入る以上、何かが変わらないと意味がない。ベネッセは少子化で大きな事業構造の転換が起こりそうな点が魅力的でした。

　――ベネッセに入社して印象的な仕事は？
　会社の中枢を担う経営人材の育成や役員候補の選抜ピックアップは、なかなか得られない経験でした。経営者が何を考えているか、自分も経営者の視点で向き合いながら仕事をできたことが面白かったですね。