SDGsに貢献する仕事

デロイト トーマツ グループ

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デロイト トーマツ コンサルティング〈前編〉サステナビリティと企業成長両立取り組む【SDGsに貢献する仕事】

2025年07月10日

　SDGs（持続可能な開発目標）関連の業務に携わっている若手・中堅社員に直撃インタビューする「SDGsに貢献する仕事」の第24回は、監査・コンサルティングのデロイト トーマツ グループから、デロイト トーマツ コンサルティングが登場します。就活生にも人気の高いコンサルティング業界。そのなかで時代の先を読み、SDGsが採択される前からサステナビリティと企業の成長をトレードオン（両立）させるという難題に取り組んできました。コンサル業界ならではのインプット力、アウトプット力を駆使し、SDGsの歩みに伴走してきた2人にたっぷりと話をうかがいました。（編集長・福井洋平）

【お話をうかがった方のプロフィル】
デロイト トーマツ コンサルティング　ディレクター　田中晴基（たなか・はるき）さん
2008年に大学の情報系学部卒、コンサルティング会社でシステム関連のコンサルタントを経て2014年に入社、現職。
デロイト トーマツ コンサルティング　シニアコンサルタント　朴守娟（パク・スヨン）さん
2018年9月に大学の政治経済学部卒、2019年4月に入社、現職。

SDGs採択されてから10年間をほぼすべて体感

■田中さんのお仕事
　──田中さんはディレクター職とのことですが、いまの具体的なお仕事内容を教えてください。
　田中晴基さん　私はデロイト トーマツ（コンサルティング、以下略）の「Strategy Unit 」という戦略チームに所属しています。業種・業界問わず、幅広いクライアントの経営戦略や事業戦略を扱うチームです。私はそのなかで「CSV/Sustainability」というサービスの全体をリードする立場にいます。2014年の入社後は新規事業などのイノベーション、一般的な中期経営計画、事業戦略や経営戦略を担当してきましたが、その後10年ほどはCSV経営に関わるプロジェクトに取り組んでいます。

　――CSVとは？
　田中　Creating Shared Valueの略です。SDGsに象徴されるようなサステナビリティや社会課題解決といった取り組みを通じ、「いかに企業を競争優位に変えるか」「ビジネスを通じて社会課題を解決し、成長するか」といった大きな問いを立てて、コンサルテーションしています。

■SDGsとともに10年間
　──2015年にSDGsが採択されてからいままでの10年間を、ほぼすべてビジネス現場で体感されてきたということですね。
　田中　はい、最近ではそれを自己紹介のキャッチフレーズにしています。
　SDGsが採択される2015年以前は、社会課題というとMDGs（Millennium Development Goals）という概念がありました。MDGsは新興国の課題をパブリックセクターやソーシャルセクターが中心となって解決していくためのゴールです。SDGsが採択されてからは先進国も対象になり、企業が当事者として強く参画することになりました。

　──SDGsに取り組まれるようになったきっかけは何ですか。
　田中　私が転職してかかわった最初のプロジェクトの上司が、新しいアジェンダをビジネスに昇華していくことが好きな人でした。2014年にCSVに関する本を出しており、パリ協定とSDGs（ともに2015年）よりも早くこういう時代が来ると見越して、コンサルファームのビジネスとしてサービス化していこうという時期に私が入社したのです。その動きをみて面白そうだと思い、それ以来、一緒にサービスをつくってきました。

■朴さんの仕事
　──朴さんのご出身は。
　朴守娟さん　生まれも育ちも韓国です。2013年に大学入学をきっかけに来日して、アメリカにも留学しましたが、日本には10年ぐらい住んでいます。

　──朴さんの入社後の仕事を教えてください。
　朴　2019年4月入社で、今はないのですが「Pool Unit」という部署に配属されました。新卒や入社して間もない若手のスタッフが配属される部署で、専門領域を決めず、全社のいろいろなプロジェクトにアサインされていました。そこでPublic Unit（現Sustainability Unit）とStrategy Unitを行ったり来たりしながら、SDGsの環境関連プロジェクトを2～3年ぐらい経験しました。2022年に今のシニアコンサルタントという役職になり、正式にStrategy Unitに配属されました。そこからはいわゆるSDGsで環境、社会課題と、それから全く違う部署の事業戦略や経営戦略の両方を経験しています。田中さんのお仕事とも重なっていて、お世話になっています。

　──配属は「こういうところに行きたい」と希望するのですか。
　朴　そうですね。 基本的に入社前も入社してからも面談があり、希望を出します。希望と部署側の要件がマッチすれば所属できたり、プロジェクトにアサインされたりします。

200万人に対して「インパクト」を生み出す

■WorldClass
　──SDGsと御社の関わりについて教えてください。
　田中 　SDGsに対する取り組みとして、「WorldClass（ワールドクラス）」というものがあります。当社は外資系と間違われがちですが、実は日本の会社で、デロイトというグローバルのネットワークと連携しています。「WorldClass」は2030年までにグローバルのデロイト全体で、合計1億人に対し教育やスキル開発や機会創出といった方法でポジティブなインパクトを生み出していこうという取り組みです。その中で、日本のデロイト トーマツ グループとしては200万人に対してインパクトを生み出していこうという目標を掲げているところです。すでに約110万人に対して、インパクトを創出しています。
　具体的には、例えばグループ全体で約2カ月の「Impact Month」を設定し、業務時間内にも様々なボランティア活動を行っており、普段の業務では知りえない社会課題に触れる機会にもなっています。また、デロイト トーマツ ウェルビーイング財団が、子ども食堂や無料塾に対する助成などを行っています。

　──「インパクト」は、重要なキーワードなのでしょうか。
　田中　そうですね。これまでSDGsというと比較的ネガティブというか、マイナスをゼロにする、「CO₂排出量をなるべくゼロに近づけましょう」といった考えが主流だったと思います。しかし、ここ2～3年はマイナスをゼロにするだけではなく、よりポジティブな価値を出していこう、そうしないと地球がもたないよ、という概念に変わってきました。そこで生まれた概念の一つが「インパクト」というキーワード、「インパクト会計」という考え方です。インパクト会計とは既存の財務価値だけの会計の考え方の中に、非財務の貨幣価値、お金に換算した価値を載せて、企業やビジネスの価値を測っていこうという考え方で、今こちらが大きなトレンドになりつつあります。

　──「インパクト」は日本国内ではどのぐらい浸透していますか。
　田中　去年ぐらいから、私たちのクライアントが世の中に対してどのぐらいポジティブな影響を与えているかを貨幣価値で計算し、それをうまく対外的なコミュニケーションに使えるように支援するというケースが増えてきました。徐々に来ているなあという感覚があります。

誠実な企業が評価される社会をつくりたい

■インパクトの浸透
　──そうしたトレンドが出てきたきっかけは？
　田中　いくつかあり、1つはマイナスをゼロにするだけだと「もう地球がもたない」「プラスの価値を出していかないとダメだ」というすごくファンダメンタルな考え方が出てきたということですね。
　また、SDGsとパリ協定が定められた2015年、企業にとってのサステナビリティ元年からずっと言われていることですが、ビジネスとサステナビリティをトレードオンさせる、社会を良くしながら自社も成長していくというのはすごく難しい問題なのです。どうしても「SDGsへの取り組み＝コスト」と考えられてしまう中で、企業にとってはいかに成長とサステナビリティへの取り組みをトレードオンさせるかが大きな課題でした。「インパクト」ではただCO₂を減らすのではなく、例えばBtoB の企業ではクライアント企業のCO₂排出の削減に貢献することでビジネスに対してもプラスを生み出すことができ、両社をトレードオンすることが可能になります。自社のビジネス活動にサステナビリティ、SDGsを取りこんで行く過程の中で、「インパクト」は必然的に求められた概念とも考えられます。

　──御社ではインパクトを「影響を与える人」で換算されていますが、そうした考え方もありますか。
　田中　そうですね。最後はお金に換算するか、あるいは人数ベースで表現するかは企業や目的によって変わってきます。

■田中さんとインパクト
　──田中さんはCSVからSDGs、そしてインパクトをコンサルティングする立場となってきたのですね。
　田中　そうですね。「インパクト」はいま、ビジネスとして盛り上がり始めています。企業は今までCSRで木を植えたり、ゴミを拾ったりということはしてきましたが、いよいよ経営アジェンダとしてサステナビリティなどの非財務情報をしっかり組み込んでいかねばならない時代になってきました。ステークホルダーや資本市場がそこに関心を持ち始め、ESG（Environment環境、Social社会、Governanceガバナンス）や情報開示の規制も迫ってくる中で、サステナビリティの新時代にどう対応すればいいか、かなり迷われた企業も多くありました。そこをサポートする機会は、多くなったと思います。

　──ご自身の中で、この仕事をするときの納得感はありますか。
　田中　私はStrategy UnitでサステナビリティやCSV戦略に関わっているので、「誠実に頑張っている企業が、ちゃんと評価される社会をつくりたい」と考えています。例えば、SDGsやパリ協定の前だとCO₂を減らして頑張っていた企業があったとしても「真面目で素晴らしいね」というだけで終わってしまったかもしれません。いまは市場の構造として、そこを無視している企業は支持されなくなってきています。地球のために、社会のために真面目に頑張っている企業が評価される世の中をつくるということは、悪くない世界なんじゃないかなと思います。

　──誠実さとか、地球のためにとか、今までなら「きれいごと」と言われたことが評価される世界ということですね。
　田中　「ロマンとそろばん」「正しさとしたたかさ」という言い方もありますが、そこが合流していく渦中は面白いですね。

「存在意義見直し」危機感もった企業から声かけ

■SDGsが始まったころ
　──田中さんがSDGsにかかわったころは、まだ企業に重要性が浸透していなかったと思います。どのようなことから始められましたか。
　田中　最初は様子見でした。環境やサステナビリティというテーマは「来るぞ、来るぞ」と言われていても、結局来なかったという歴史を何回か繰り返していました。そのため、「また、一過性のブームだろう」と見る経営者も多かったですし、「そんなにサステナビリティが大事というなら、原始時代に戻ればいいのか」と極論を返されてしまう場合もあり、当初の受け止め方はさまざまでした。

　──最初はどういう企業がSDGsに反応していたのでしょうか。
　田中　最初は「リスク」か「機会」に目をつけた企業からの引き合いが多かったです。例えば、「リスク」だとプラスチックを扱っている石油系の企業です。最初は様子を見ていましたが、「これは真剣に取り組まねばならない」と分かると、社会にとっての自社の存在意義、すなわちパーパスをどう定義するか。つまりいままではオイル、ガスに関連してつくってきた数兆円規模で何千人の従業員を有するビジネスを2040年や2050年に同じ規模で維持する、もしくは成長させていくときに、これから社会にとってどういう意義を持った会社に変わっていかなければいけないのかということを見直す必要があると分かります。そうすると自社の存在意義や事業、ポートフォリオを大きく変えたり、新規事業をつくったり、ステークホルダーからの認知を変えるためにブランディングやステークホルダーコミュニケーションも変え、まさに経営全体を変えていかなければいけません。そういう危機感を持った企業から、私たちにお声がけがありました。

　――「機会」の側面からはどうでしたか。
　2015年当時、多くのメディアから「SDGsは宝の山である」「何百兆円の事業機会の塊である」、つまり社会課題を解くことがビジネスになるので狙わない手はないというメッセージが出されたこともあり、我々コンサルとしても社会課題解決型の新規事業プロジェクトが増えました。SDGsが採択された2015年から2020年までの間に、いくつかプロジェクトを担当しました。

「ESGバックラッシュ」の流れも、SDGs目標は未達

■新型コロナ以降
　──新型コロナウイルスで状況は変わりましたか。
　田中　 コロナによって経済的な再生が優先されるので、サステナビリティはいったん劣後されるのではないかと考えられていました。しかし、結果的にそうはならず、むしろ「グレートリセット」というキーワードが出てきました。つまり、一度へこんだものや壊れたもののシステムをただ元に戻すのではなく、より良く戻そうという考え方が浸透したのです。コロナ自体はSDGsを減速させるものではなく、むしろ考え方を変えるきっかけにはなったと思います。

　──コロナ後の現代的な課題、たとえば戦争やトランプ政権誕生についてはどうお考えですか？
　田中　ここ1年ぐらいは「ESGバックラッシュ」というキーワードが出てきています。2015年からの10年は社会価値を重視した10年でしたが、今は社会価値と経済価値のバランスの取り方を社会全体で模索している状態です。それがトランプ2.0（トランプ第2次政権）のタイミングと相まって「何でもかんでもサステナビリティにつなげすぎたのでは？」という考え方が出てきている状況です。
　先ほど「ビジネスとサステナビリティのトレードオン」という話をしましたが、今の流れは「サステナビリティのためのサステナビリティ」というよりは、もう一度、各企業がサステナビリティをビジネスを通じて実現すること、自社の成長と社会を良くすることを同時に実現するということをもう一度考えようというタイミングに来ています。ただ、この10年でCO₂は結局増えています。サステナビリティにかたむきすぎていると言いますが、SDGsが掲げる2030年の目標達成に向かっているかというと、未達の状態です。

　──2030年まであと5年ですね。
　田中　生活する、企業活動をする一番のベースである地球や社会をより持続的に繁栄させていくという観点ではそこは無視できないので、短期的にはバックラッシュで揺れながらも、長期的にはサステナビリティの方向に向かっていくと思います。

上下関係はなく相談しあって進める

■コンサルティングの仕事とは
　──学生にとってコンサルティングは憧れの業界で、普段はどのように仕事をされているか興味があると思います。ふだんはクライアントを1人1社という形で担当するのですか。
　田中　プロジェクトチームで動きます。例えば、ある企業様がパーパスを新しくつくり直すとなれば、そのプロジェクトに何人かのメンバーがアサインされて、動いていきます。組織再編、システム構築といったプロジェクトだと何十人、何百人というチームになりますが、我々のような戦略分野のコンサルティングは3～4人、多くて5～6人です。かなり少数で動く形ですね。

　──1人で大体どのぐらいの案件を持つのですか。
　田中　私のようなプロジェクトマネジャーは複数ですね。多いときは5つとか6つ、持つときもあります。

　──朴さんはいかがですか。
　朴　基本的に私が持つのは1案件です。マネジメントの方々は全体を見たり、成果物をレビューしたりしてくれますが、私は基本的に1つのプロジェクトにフルコミットして実際に手を動かし、成果物をつくります。

　──複数の案件に関わり、メンバーの進捗管理をするのが田中さんのポジションということですか。
　田中　偉そうに言えば、そういうことかもしれません。しかし、我々は「この企業がどういう方向に行ったらいいか」という仮説を考える仕事なので、完全に上下関係というよりは、お互いに「問題の本質は何か」と相談したり、ブレインストーミングしたりしながら案件を進めます。朴のほうが生のデータに触れているので、私が「例えば、こういうことは言えないかな」と言うと「こういう情報がありました。そこはサポートできると思います」と教えてくれます。

ビジネスとのトレードオンがいまも難しい

■企業の悩みが1周
　──プロジェクトは企業側からのオファーで始まるのですか。
　田中　いろいろなケースがあります。例えば、デロイト トーマツの記事や出版した本を見て問い合わせをもらうこともあります。また、我々の社内には我々のような戦略やテクノロジー、人事などの専門チームに加えて、自動車業界、製造業、製薬業といった業界特化のアカウントチームがあります。彼らが日々担当業界のクライアントとコミュニケーションを取り、課題やニーズを拾っていくなかで、戦略的なテーマとか、サステナビリティに関するSDGs系のテーマが出たら、社内で声をかけてもらい、チームをつくって提案に行くこともあります。

　─―いまはどういうスタートの仕方が多いですか。
　田中　サステナビリティに関しては、企業も考え続けるなかで1周回って「どこに悩みがあるのか分からない」とかえって悩みが深くなったり、複雑骨折のような状態になったりしています。そこでアカウントチームが日々のコミュニケーションを取る中で「ここがボトルネックなのでは」と課題を明らかにし、それが案件として持ち込まれることが増えてきました。

■新しい課題
　──業界によって取り組みに関する傾向はありますか。
　田中　動き出しが早かったのは、素材やエネルギー、自動車といったSDGsが直撃するタイプの業界です。そこから徐々に他の業界にも広まりました。中には、改めて「サステナビリティ」を求められ、向き合い方をしばらく考えた業界もあるように感じています。例えば製薬業界はもともと人の命を救っているので、SDGsのテーマ3番、「すべての人に健康と福祉を」のど真ん中にビジネスがあるのです。また、相対的に見たときにCO₂を排出したり、大量のプラスチックを使ったりするわけでもない。いわゆる「気候変動」と言われたときの受け止め方が少し他の業界と違い、「どう向き合ったらいいんだろう」と迷われていました。
　ただ、最近は「プラネタリーヘルス」という言葉が出てきて、人の健康を守っていくためには地球の健康を守れないと駄目だという考え方が広がってきました。気候変動が進むと熱帯地域と寒冷地などがずれ、そうすると疾病動態が変わります。とある地域に今まではなかった病気ができるとなると、気候変動は製薬業界にとっても他人事ではありません。バイオや新しいイノベーションを起こす際に、工場の周りの生態系に影響が出ないかどうか考える必要もあります。

　──今、企業からよく相談が寄せられる悩みは何ですか。
　田中　2030年まで残り5年ですが、未達のところが多いので、引き続きどうやって取り組みを高めていくかということですね。それ以外では、2015年にはなかったような社会課題も新しく出てきています。例えば、AIをどう正しく使っていくかといった課題ですね。また、ずっと変わらず難しいのは、ビジネスとサステナビリティのトレードオンです。結局、1つの企業が、すべての事業とすべての社会課題を完璧にトレードオンさせるのは難しい。もちろんしっかりと対応はしますが、ビジネスとサステナビリティをトレードオンするには選択と集中というか、方向性を絞って、きちんとその企業ならではのストーリーをつくっていこうという考え方に少しずつ変わってきています。そこを我々の戦略的な立場から、支援しています。

（7月16日掲載の後編に続く）

（写真・岸本絢）

SDGsでメッセージ！

　コンサルタントという職業は大企業の問題解決を通じながら、その企業の経営を良くすることはもちろん、それを通じて世の中を良くしていくこともできる仕事です。その中でも我々、デロイト トーマツ コンサルティングはそういった戦略コンサルタントとしての力をしっかりとつけながら、社内にいろんな専門性やバックグラウンドを持ったメンバーとのコラボレーションも楽しみながら価値を出していくことができます。そして、プロフェッショナルとしての力はしっかりつけつつ、成果を出しつつ、自分のやりたいテーマに挑戦をしていくことが奨励され、応援されます。みなさんももしよろしければ、デロイト トーマツ コンサルティングで、ぜひ一緒に仕事をさせていただける日が来ると嬉しいなと思っていますので、よろしくお願いいたします。（田中さん）

就職活動は私もそうでしたが、すごく悩むところも多かったり、時間もたくさん使ったり、場合によってはすごく落ち込んだりするときも多いと思います。ただ、自分を見つめ直すという良い機会なので、その機会を活かして自分が本当にやりたいものって何だろう、自分が好きなものは何だろうと探す時間にしていただくと良いのかなと思います。就職活動、頑張ってください。（朴さん）

デロイト トーマツ グループ

【監査・コンサルティング】

　デロイト トーマツ グループは、日本におけるデロイト アジア パシフィック リミテッドおよびデロイトネットワークのメンバーであるデロイト トーマツ合同会社ならびにそのグループ法人（有限責任監査法人トーマツ、デロイト トーマツ リスクアドバイザリー合同会社、デロイト トーマツ コンサルティング合同会社、デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社、デロイト トーマツ税理士法人、DT弁護士法人およびデロイト トーマツ グループ合同会社を含む）の総称です。デロイト トーマツ グループは、日本で最大級のプロフェッショナルグループのひとつであり、各法人がそれぞれの適用法令に従いプロフェッショナルサービスを提供しています。また、国内約30都市に2万人超の専門家を擁し、多国籍企業や主要な日本企業をクライアントとしています。

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