企業の採用担当者に直撃インタビューする人気企画「人事のホンネ」。2018シーズンの第11回は、人気の総合商社の中でも「非財閥系」として異彩を放つ伊藤忠商事です。2016年度には、三菱商事を抜いて「総合商社首位」になり話題になりました。働き方や採用方法でも常に新しい試みをしています。いったいどんな学生を求めているのか。根掘り葉掘りうかがいました。（編集長・木之本敬介）

■採用人数
　――採用実績を教えてください。
　総合職は、2016年度は141人（男性124、女性17）が入社しました。女性比率は約12％。文理別では文系が122人、理系が19人。学部卒が131人、院卒が10人です。業務拡大で前年より10人ほど増やしました。
　2017年度入社は143人。男性121人、女性22人で、女性比率は15％です。文系120人、理系23人。学部卒が130人、院卒が13人でした。
　女性の総合職採用は、同業他社も15％から20％くらいですね。
　事務職（一般職）は、2016年度で12人採り、2017年４月入社は７人です。全員女性です。

　――他の業界に比べると女性総合職が少ないのは、商社の仕事の事情でしょうか。
　もともと商社ビジネスはBtoB（企業間取引）中心であったこともあり、業界全体の傾向としても男性比率が高かったと言えます。1986年に男女雇用機会均等法が施行された後、弊社でも1989年から女性総合職の採用を始めましたが、しばらくは毎年５人前後と少数でした。
　そのような商社もBtoC（消費者向け）ビジネス（いわゆる「川下分野」）を広く展開するようになり、女性が活躍できる現場も徐々に広がってきたのではないかと思います。たとえば弊社は1998年２月にファミリーマートに投資していますが、これはその分かりやすい例の一つですね。もともと弊社は繊維や食料などの生活消費分野に強みをもっており、ここ数年はさらにその動きを加速させ、戦略的に非資源分野への注力度合を増していますが、こうした会社全体の動きも少なからず人材の多様化（ダイバーシティー）の背景になっていると思います。

　――ダイバーシティーはいつごろから？
　取り組みをスタートしたのはかなり早かったと自負しています。他社に先駆けて、2003年に「人材多様化推進計画」を経営会議で決定したうえで５カ年計画を始めました。企業の持続的発展のためには「組織としての多様性が不可欠」との認識のもと、性別・国籍・年齢を問わず多様な人材を確保し活躍を支援することで企業の競争力を高めるための計画です。とくに女性の活躍支援を重点的に推進し、５カ年計画を２回、計10年間進めました。これにより女性の数は一定数まで拡大し、定着・活躍支援のための制度も整備されました。
　現在では女性の増加・職域拡大に伴い、個々人が直面する現場の状況や悩みも多様化しているため、一律の制度による支援に加え、「げん・こ・つ改革」を展開中です。現場の「げん」、個別支援の「こ」、つながりの「つ」の頭文字をつなげたものです。「現場」に根ざした血の通った「個別」支援であり、会社と常に「つながり」を持つという意識の醸成を図るものです。たとえば、育児休業中も会社との「つながり」を意識して、スキルアップに取り組んだり、職場と連絡を取ったりしてスムーズな復帰を目指してもらっています。

　――数値目標はありますか。
　はい。女性の活躍支援にはさらに注力し、総合職に占める女性の割合を現在の９％から2020年度末までに10％超にするのが目標です。管理職に占める女性の割合も、現在の６％から2020年度末までに10％超にすることを目指しています。
　毎年の女性の新卒採用数に定量目標は定めていません。採用後の定着が課題と考えます。働きがいを持って会社に貢献し続けられるような環境を整備するという観点から、出産・育児関連の支援制度は法律で求められている以上のレベルで用意してきました。一方で、商社で働くということは華々しいことばかりではなく、「厳しさ」が求められる業界でもあります。採用の段階でも、仕事の厳しさをきちんと伝えたうえで「商社で働き続ける覚悟を持った方に来てほしい」というメッセージを出しています。

　――「厳しさ」とは？
　入社後８年間は教育期間としてじっくり指導・教育をしていきますが、処遇体系は成果主義で、「かけた時間」ではなく「アウトプットの質と量」で評価されます。また、商社では「海外駐在」が重要なキャリアパスとなりので、女性は結婚、出産といったライフイベントと、自身のキャリアの両立をどのように図れるかが一つの分かれ道になりますね。
　対策の一つとして、女性総合職に「子女のみ帯同」を支援する制度を設けています。父親は日本で働き、母親である社員が子どもだけを連れて駐在する形です。既にニューヨークに赴任した実績があります。

　――内定者にはどんな女性が多いのですか。
　留学していたり、アフリカやアジアでも発展途上国の貧しい国で何か活動を行っていた人、あるいは体育会だけでなくいろいろなクラブ活動、学内活動で成果を上げたり、ゼミや研究室での勉強を必死に頑張ってきた人など、自分の好きな分野の何事かに注力して、失敗や壁に直面してもそれを乗り越え、最後までとことんやり抜いてきた、やり切ってきた経験を持った人が多いですね。これは男女の別なく言えることだと思います。

■エントリー
　――エントリーの状況を教えてください。
　2016年卒採用はプレエントリーが約２万2000人。2017年卒採用は約１万9000人でした。本エントリーは2016年度約6800人、2017年度は約7400人です。

　――2018年卒の採用スケジュールは？
　合同企業説明会や大学での説明会に加えて、３月中旬から５月に自社セミナーを開き、６月に面接開始です。

　――自社セミナーはどんな形式ですか。
　2017年卒採用では、大規模なセミナーを東京と大阪で開いたほか、いろいろな部署の社員に来てもらってブースをいくつか回る座談会形式のセミナーも数多く行いました。１回50～100人くらいのセミナーを３週間ほど続けました。

　――すぐ満席になって、なかなか参加できないのでは？
　座談会形式のセミナーは、伊藤忠の「Ｉ」をとって「I-CIRCLE」と呼んでいます。これまではI-CIRCLEと大規模セミナーに注力していましたが、より伊藤忠のことを理解してもらうべく、2018年卒採用では、「海外駐在経験者編」「女性限定編」「ディビジョンカンパニー別編」「経営経験者編」のテーマ別の中規模のセミナー（通称「I-SERIES」）もスタートし、学生が応募しやすい体制にしています。

■インターンシップ
　――インターンシップについて教えてください。
　2016年は、11月下旬に大阪、12月上旬に東京で行いました。参加者はそれぞれ約50人ずつで、期間は５日間です。応募者は約1200名で、書類選考と面接を行いました。

　――どんな内容ですか。
　大きく四つのことをやってもらいました。一つ目は座学で、商社のビジネスモデルや伊藤忠の歴史を学びます。
　二つ目は事業経営を経験した社員や海外駐在経験者との座談会。
　三つ目はケースワーク。伊藤忠のビジネスの具体例を取り上げ、問題を解きます。グループで議論して発表したあと、「実際にはこうしました」とタネ明かしをします。インドネシアで手がけている地熱発電ビジネスなどをテーマにしました。勉強になったようで参加者アンケートの評判もかなりよかったですね。
　最後に四つ目としてグループワークです。新規ビジネス提案をテーマにグループワークをしてもらい、社員に対してプレゼンをしてもらい、順位づけもしました。

　――インターンに参加すると採用で有利ですか。
　採用で優遇されることはありませんが、５日間、第一線で活躍する社員の話をたくさん聞け、社風を存分に感じることができます。また、商社ビジネスの醍醐味を追体験し、社員が大事にしている価値観を体感できますから、「商社で働くこと」に関する理解が深まる、という意味で大きなメリットがあると思います。

■ESと動画
　――エントリーシート（ES）の中身を教えてください。
　短文形式で15問程度です。一項目20字から長くても50字。ひと言ひと言、答えていくような感じです。数年前から短文回答形式に変えました。

　――最近のESは400字とか、中には一項目800字書かせるものもある中、珍しいですね。
　弊社もかつては100字や200字と書いてもらっていましたが、せっかく一生懸命書いてもらっても読める量にも限界があります。しっかり読みこめないものを課すのはおかしいし、短くしても学生のことが見えにくくなってはいません。

　――短文にした効果は？
　今はパソコンで文章をコピペできるので、実は長文を書いてもらうことにあまり意味がない。手書きの時代なら熱意を測れたかもしれませんが、今はWEB提出ですから。それより、文章を短くまとめるのも一つの力だと考えます。限られた文字数の中で自分の考え、言いたいことをいかに表現できるか。長文で書くほうが簡単で、短文にまとめるほうが実は難しい。あまりテクニック論に走ってほしくないので多くは語りませんが、たとえば、全部書かず、「面接でここを聞いてもらいたい」とあえてキーワードだけを書く学生もいます。ESを読む側の心に引っ掛かるように、「これは何だろう、聞いてみたい」と思わせるようなものもあります。

　――目に留まらないと、「何だ、これは」となりそうですね。
　センスなりバランス感覚が問われますね。質問としては、「あなたの強みは何ですか」「弱みは何ですか」「あなたの信念は」といった普遍的なものが多いです。
　ほかには、志望理由や、「どんなときにストレスを感じますか」「どう対処しますか」「コミュニケーションを取るときに気を付けていることは」といった内容です。

　――判断基準は？
　ESも面接も、「やり抜く力」「信頼関係構築」「チームワーク」「自己の統制」「コンプライアンス」「チャレンジ精神」などを見ています。評価項目は、弊社の若手社員を評価するときの項目と同じです。「大学時代のゼミの名前」「体育会やクラブ活動の名前」「クラブ活動での役職」という具体的項目もあるので、合わせ技のような感じで、うまく表現してもらえればと思います。

　――とくに重視するポイントは？
　「やり抜く力」です。若手社員の評価項目でも一番上に置いています。若手に限らず、社員の評価項目も15年ほど前に見直しました。「伊藤忠リーダーシップモデル」といって世界中の社員に求める資質をいくつかのキーワードにまとめたものです。その最初の項目も「やり抜く力」です。
　経営者層でも若手レベルでも、とくに困難な場面に直面したとき、何が何でもやり切る、結果を強くコミットし、努力することが一番求められます。英語で「GRIT（やり抜く力）」という言葉もありますが、情熱や最後まであきらめない粘り強さがビジネスの世界では勝負を決する鍵となります。

　――なぜ「やり抜く力」が大事なんでしょう？
　弊社は、単体の社員数が約4300人で５大商社の中で一番少ない。つまり、一人ひとりの能力・生産性が求められます。何としてでも結果を出す、という「覚悟」が胆なんです。覚悟の片鱗を感じさせてくれる学生を「ダイヤモンドの原石」として採用したい。こうした覚悟は、過去の経験を通して培われた価値観であり、入社してから身につくものではない。そこで、既に学生時代にそうした経験を積み、かつそうした感覚・価値観を大切にしている人と一緒に働きたい、ということです。
　私どものコーポレートメッセージは「ひとりの商人、無数の使命」。目指している人材像として、「商人」というキーワードを挙げています。伊藤忠の発祥は「近江商人」。世界を股にかけた華々しい仕事をするエリート商社パーソンを目指しているというより、もっともっと泥臭く、お客様のもとに足しげく通って、お客様自身も気付いていないニーズ・課題を探り出し、それに対するソリューションをとことん考え抜いて提供すること。そのためには、一つひとつ努力を積み重ね、その姿を示すことを通じてお客様との信頼関係を構築することが大事なんです。

　――ESからどう読み取りますか。
　学生時代の経験ですね。学生の場合、勉強、留学、クラブ活動など何でもいいので、とことん根を詰めてやり抜いたかどうかです。当然壁にぶつかることもあるでしょう。それをいかに乗り越えて成長してきたか。「物事をやり抜いた経験」がある人が一番ほしいと思っています。

　――2018年卒採用から動画も活用するそうですね。
　１分間、自分が語るところを撮影した動画を２本提出してもらいます。テーマは、自己PRと「伊藤忠に入ってやってみたいこと」です。１分間でまとめる力と、目の力や声のトーンなどを含め、「思いを人に伝える力」なり熱意なりを測れる、と考えています。

　――書類選考から面接に進む率は？
　例年、半分くらいですね。テストセンターでの筆記試験の結果とES、2018新卒採用からは動画の内容を合わせて評価し、面接に進んでもらいます。